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百福控股CEO王小龙:中餐资本化,要经过哪几个坎?

时间:2021-12-27 11:42:56

百福控股CEO王小龙

来源:i黑马原创(ID:iheima) 整理:姚兰

7月7日的《黑马说》,创业黑马对话弘毅投资董事总经理、合伙人,百福控股CEO王小龙先生,就「中餐资本化有哪些机遇和挑战」进行了充分的交流。王小龙先生在零售、品牌和快速消费品、连锁餐饮领域,有着深入的研究和近20年的投资经验。

百福控股(HK.01488),是弘毅投资打造的“新”餐饮平台,携投资、运营、数字化三个“利器”重做餐饮行业。迄今为止,弘毅与百福投资或收购了十四家知名餐饮品牌:和合谷、新辣道鱼火锅、比萨玛尚诺、权金城烤肉、权味、西少爷肉夹馍、遇见小面、好色派沙拉、煲仔皇、Seesaw Coffee、越小品、美奈小馆、大弗兰、福客麻辣烫等。

以下为直播对话内容实录,经创业家&i黑马编辑:

i黑马:疫情使餐饮行业遭到了重大打击,可近来它又突然受到了资本的青睐,您觉得这背后的原因是什么?您看到了哪些变化?

王小龙:先说疫情影响,百福大家庭的14个品牌,全部在疫情当中顺利“过冬”。在此期间,我们做了很多开源节流的工作帮助大家渡过难关,再难也优先保证一线服务员的生活费,确保百福体系不产生大规模裁员,保住近两万人的就业。

疫情对餐饮行业是个痛苦的洗礼,也是个优胜劣汰的过程。疫情之后,中国餐饮进入了品牌的“黄金时代”,强者恒强。历经疫情,我们发起了一系列非接触点餐优惠、加速线上布局等,未来我们将以数字化赋能和运营赋能两大支柱,带领旗下品牌并肩前行。

对资本而言,首先,餐饮是一个市场规模足够大且稳定增长的行业,当前我国餐饮市场规模达5万亿,后续还会稳定增长。

那么,在市场规模大的基础上,发生的一个最大的变化就是 90后/00后成了消费主力军导致消费特性发生了很大的变化,催化创业者可以用不一样的打法来满足他们的需求,打造新品牌。

举个例子,我曾经请了一个知名企业的70后品牌创始人,到我们的一个咖啡厅聊事儿。没待多久,他就觉得这个地方不太自在。我问他原因,他说你看一帮漂亮时尚的小姑娘在那儿不断地变换姿势,拿着手机各种摆拍,她们其实并不一定是来这儿喝咖啡,不像咱们是真的谈事儿。这说明什么呢?市场已经变了, 很多新品牌不仅仅卖具体的产品,而且要满足年轻人的社交需求。

这样的案例很多。再举个例子,过去一碗重庆小面蹲在路上吃就挺开心的,但随着购物中心的兴起,年轻人对“吃”的要求变得更高,门店必须要讲究品牌感了。在选择上,他们可能更愿意去购物中心里面吃,毕竟总体的体验会更好一些。提高顾客的用餐体验,使餐厅具备社交属性,这是一个很大的变化。

i黑马:最近资本集体下场“吃面”。你认为要过哪几个坎,餐饮赛道的细分品类才有机会跑出来?

王小龙:实际上餐饮行业的特性就是品类很多,我认为它很难用赛道理论来投资。一个品牌做得再大,它也不可能形成垄断。想和互联网行业一样,押前三名就把这个行业机会全占住了,这种想法非常危险。因为在早期阶段,很难押准谁能成为冠军,餐饮的运营体系是相当复杂的,好几个门槛要过,没有越过那几个门槛之前,很难说你会做到最大。

在从0到1的阶段,要考虑两点:

首先,单店模型得跑通。产品环境要比较好,才能吸引消费者,单店还要能挣钱。

第二,成本费用结构要合理。定价怎么做,毛利率有多少,能覆盖的人工成本和租金是多少,整个单店利润率到达一个比较合理的水平才能生存下来,这样的扩张才有价值。

到了从1到10的阶段,要开始打磨运营体系,原来的夫妻老婆店创业,把成本控制到最低,品质做到最好,这些是相对容易做到的。但是到了十几、二十个店,装修、采购和运营等一系列事,靠个人是盯不过来的,要逐步建立一个相对小而全的一支队伍。但就算有了这支队伍,也很难保证突破百店,因为百店对流程、制度、组织建设管理的要求更高。

i黑马:投资餐饮行业,企业到了什么阶段、什么体量,会让你有了可以去看看的想法?你会看哪些指标?

王小龙:百福本身并不完全是个投资公司,我们是个产业平台,投资是我们构建业务的一个手段。

如果要评判一个项目本身,早期指标不重要,我们更看重创始人有梦想又能脚踏实地,踏踏实实做运营。另外,创始团队要真的了解年轻消费者,知道他们的喜好,知道他们的痛点,懂得做品牌。

i黑马:百福控股投了遇见小面。对于做面的创始人,你看重什么样的特质?

王小龙:遇见小面在今年3月的估值达近10亿余元。融资后不到两个月,已有投资人愿意以数十亿元的估值参投,估值是大约是上一轮的3倍。从遇见小面看创始人,我觉得有以下几个方面:

第一,注重产品,细节导向。优秀的创始人一说到产品的时候,那是滔滔不绝,眼里发光。如果没有这种感觉,创始人往前走是很难的,产品是所有的事情的基础。

举个例子,遇见小面的创始人是香港科技大学研究生毕业,他有餐饮从业的经验,在麦当劳、肯德基做过。他为了做小面,特意到重庆去拜师学艺,死磕人家一个街边小店。不是说找个师傅来做、来研发,创始人自己也要懂产品。

不只是面,再说咖啡。我们投的咖啡品牌创始人对咖啡的要求达到了极致,比如说重度轻度烘焙保质期多长时间,过了这个点就不能用,因为用的话口味就会变了,消费者就有感知,大家对你产生了不好的感觉。现在说创意咖啡,什么叫创意咖啡?就是把茶、水果和咖啡做一个创意融合。那么,用什么水果,跟咖啡的味道怎么调,都是创始人自己要亲自上手的,要对产品有感觉。

第二,脚踏实地。队伍要不断扩充的时候,创始人是不是懂得怎样搞好组织建设非常关键。因为餐饮是个千军万马的业务,不是说有远大理想,号召一下,大家都能把事做成的。餐饮主体上还是线下业务,基层的员工比较多,他们大部分是农村来大城市打工谋生的孩子,他们考虑的首先是有基本的生活保障,其次才是拿企业的理想、愿景、价值观来引导他们。管理最核心的东西是怎么设定这些基层员工的考核激励,以及怎么培训培养他们,让他们形成有战斗力的队伍,要不是创始人亲力亲为,就很难看到公司能做到百店千店的可能性。

i黑马:与国外相比,国内的餐饮行业有什么不一样的地方?

王小龙:西式餐饮企业对于运营的细节都有标准手册,但国内很多中餐公司都还没有到这一步。所以一旦中餐人员流动太大,公司要投入的培训成本就会很高,顾客体验也会不好。 餐饮不是个互联网业务,门店的边际成本不存在快速递减的可能性。

这就是为什么之前很长一段时间投资人都不看餐饮——它不太容易做大。虽然市场很大,但整个行业是小而散的。直到海底捞上市以后,大家看到它有这么高的市值,资本才开始关注起这个行业。

i黑马:那么国内的餐饮行业,应该在哪些地方着力构建护城河?

王小龙:这个行业涉及到的管理特别复杂,它有制造业,不管是在中央厨房生产或者第三方外包,还是前店后厂;有服务业,要面对顾客,很多中餐还有桌边服务,那就更重了;还有零售业,所谓餐饮零售化,卖各种各样的零售产品;互联网数字化来了,得懂用数字化的方式去做营销,去触达顾客……我说的这些,一个企业想在很短的时间内全部掌握太难了。所以没有吃透行业,就盲目扩张、追求跑得快的话,最终很可能要回来“补课”。

除了产业的复杂度之外,更大的问题是人员能不能跟上。老板在北京呆着,北京的生意就好,可如果到上海去,老板不盯着,或者没有得力的干将去做的时候,大概率上海市场是做不起来的。

我见过很多外地品牌去外地都活不下来的案例,不是说品牌在外地不行,而是没有强有力的像本部的一样的团队在那儿深扎。现在很多创始人是有经验的,要开拓外地市场了,创始人会亲自在那儿蹲点,直到进入一个相对正常的状态。

此外,现在互联网数字化来了,这也是一门“必修课”:疫情之后,线下门店的流量越来越少。有些区域永远回不到2019年前的状态,因为很多的消费习惯,特别中老年的外出就餐消费习惯已经彻底改变了,这时线上的运营能力就变得特别重要。数字化能力,是原来餐饮行业没有触及的一个专业。用数字化营销触达顾客,进行深度运营,这是非常复杂的一个业务,一个企业不太能在短时间完全掌握。

百福本身并不是投资公司,而是个餐饮产业运作平台,有三个核心的功能。除了投资以外,我们希望通过运营能力去赋能这些企业,帮他们做到更大,去弥补他们一些资源上的短板。同时也在着力建设数字化能力,和阿里云合作,打造数据中台,为旗下品牌赋能。

i黑马:分阶段来讲,通常比较合理的单店的毛利在多少?

王小龙:餐饮其实要的是高毛利,因为它有非常多的费用在那儿,水电、租金、人工等。

像重庆小面、兰州牛肉面客单价都蛮低的,哪怕再网红的店四五十块钱也差不多,但其实客单价还是不算高。

不同的品类,毛利是有差异的。快餐的毛利一般来讲略低于正餐,因为正餐更复杂,后台人工的成分更多一些,要覆盖的费用更大,产品带给用户的感觉也更加正式一些,所以一般的快餐毛利在60%左右,高的可能到67%、68%左右。

如果毛利在60%以下,并且没有足够大的规模,就很难挣到钱。定价低了毛利低,得大规模经营才行,有足够多的店可以摊薄成本。定价高,毛利相对高,如果各个店都是比较挣钱的,那么在体量不大的情况下也能实现盈利。

这两种模式都存在,但是经营的策略和核心竞争力是不一样的。

如果走低价的策略,对运营的效率和供应链的能力要求是极高的。很多相对低价的品牌走的是加盟路线,靠后台强大的供应链支持。

观众连线:

问题一:做线上预包装的重庆小面,餐饮业不管是线上还是线下来看,同质化现象太严重了,产品如何做出差异化?

王小龙:如果目前没有门店,实际上属于快消品,不完全属于餐饮行业。纯做线上的话,更多考虑的是流量的玩法、电商的玩法。电商打法已经比较成型了,平台流量也很贵,需要找到自己的卖点,不管是质量,还是价格、流量的运营。

从餐饮方面来说, 产品只是基础,要想做成大的品牌,需要极为成熟的管理体系。遇见小面在北上广深等地已经开了150家店。跨地域经营上百家门店,不是所有人都能做到的,它要求公司需要具备全方位的能力,不能有短板。

问题二:不停地竞争要求创始人不停地学习,企业发展也会有阶段性,因此在不同的阶段,创始人最需要具备的能力是什么?做餐饮连锁,投资人最看重创始人的什么能力?

王小龙:从一个店做成百家千家甚至万家,门槛非常之高。这就是为什么说餐饮值得投资,因为 如果你做成了一个品牌,它的护城河是极深的,品牌背后隐含的能力是全方位的。

在做单店的第一阶段,必须对产品和单店模式有深刻的理解,这是一个生意的起点。

在初步复制扩张的第二阶段,看重的是创始人能不能从内部和外部找到协同作战的资源。内部是基本团队的搭建,外部包括合作的第三方,一起把这个事儿做成。供应链的搭建、品牌的宣传等等,这些要靠自己摸索。

到了要上百店的第三个阶段,考验的是组织能力的建设和运营能力。投资人除了看创始人以外,还要看整个班子。没有一个互补的班子,下属全是专业不如创始人的,百店是做不起来的。创始人要克服自己事事都行的心态,具有最强的学习能力,要知道如何通过调整班子,去弥补经营上的短板,从而达成目标。

问题三:要做百店千店甚至万店,必然会覆盖到不同城市,这种情况下你是从下往上打还是从上往下打,这中间有没有一些坑?

王小龙:具备万店基因的品牌,一定是一个大众定位的品牌。

因为受众群体足够广泛,才能到四五线城市去。做一个定位比较高的,是很难下去的,这不是管理能力的问题,是市场还没有成熟,所以打法肯定不同。

从下往上打,最大的难点是品牌。原来起家的城市级别相对低,它在品牌营销上的势能是弱的。一线城市的成本费用结构和低线城市不同,你对当地市场的理解不一定到位。

从上往下打,也是如此。如果不考虑当地的消费水平,也做不起来。

i黑马:谢谢您的分享。

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